Quelques situations courantes
- Votre manager vous impose une organisation du travail dont vous savez qu’elle va générer des tensions ou une moindre efficacité.
- Votre manager vous impose des objectifs qui vous semblent difficiles, voire impossibles à atteindre, ou pire, de nature à démobiliser vos équipes.
- Votre hiérarchie vous impose le recrutement d’un membre de votre équipe qui ne vous convient pas.
- La forme, le moment, le délai de la décision prise par votre hiérarchie dans votre domaine ne vous convient pas.
- Votre hiérarchie vous encourage fortement à accepter une promotion ; vous n’êtes pas à l’aise avec cette proposition pour différentes raisons…
Votre défi : faire d’une contrainte une opportunité.
Il s’agit pour vous de :
- lui faire part de votre position et de vos propositions de façon affirmée et respectueuse,
- tenter de faire évoluer sa décision, d’en modifier les perspectives,
- accepter la décision tout en donnant à celle-ci une valeur, une portée, une application constructive : « l’art est dans le comment »;
- découvrir des marges de manœuvre dans l’application de cette décision, la mise en place de garde-fous, l’anticipation, les solutions alternatives ou complémentaires permettant d’obtenir finalement des résultats constructifs, ou, les moins destructeurs possibles.
Comment s’y prendre ?
Voici les différents facteurs de succès qui nous semblent importants :
1er facteur : Obtenir un entretien de face-à-face ouvert avec lui.
Choisissez un contexte favorable et assurez-vous d’avoir du temps disponible.
Le mail, le téléphone ou le croisement entre 2 réunions sont à éviter absolument.
2ème facteur : Préparer votre entretien.
Il est nécessaire de préparer au minimum :
- les points à éclaircir, les questions à lui poser,
- les points forts de sa décision,auxquels vous adhérez,
- les inconvénients ou effets pervers de la décision prise ou envisagée,
- le mode d’application,
- les solutions de rechange envisageables,
- une proposition/solution complémentaire.
3ème facteur : Faire preuve d’une attitude constructive durant l’entretien.
Ecoutez l’autre avec le désir de comprendre…
Mais aussi, exprimez vos points de vue et propositions avec persévérance dans le respect du contexte relationnel et stratégique (c’est à vous de juger des limites à poser à votre communication).
4ème facteur : Si la décision n’est pas négociable, alerter et acter la décision.
Alertez sur les inconvénients possibles, le mode d’application, les solutions alternatives…
Actez la décision formellement ainsi que le contexte et les modalités d’application. Cela réduit les risques d’incompréhension et permet à chacun d’assumer pleinement ses responsabilités.
5ème facteur : Communiquer, s’il y a lieu, la décision aux personnes concernées de façon authentique.
Gardez-vous de tout excès d’allégeance ou encore du dénigrement de la décision ou de la hiérarchie.
Gardez une neutralité responsable, répondez aux questions de façon honnête et factuelle.
6ème facteur : Appliquer la décision intelligemment.
Soyez attentif aux points suivants :
- Le rythme d’application
- Le respect des personnes concernées
- Les aménagements
- Les processus d’atténuation des effets pervers : trouver des « amortisseurs »
- La clarification des priorités d’action
A éviter :
Voici quelques attitudes inefficaces, néanmoins souvent observées :
- l’opposition directe (« non »)
- la contestation (« oui, mais »)
- l’indignation (« c’est scandaleux ! »)
- la malhonnêteté (« oui devant, non derrière »)
- la soumission muette (« … »)
- la sur-adaptation (« oui, tout de suite, patron »)
Conflit ou violence ?
Vous n’avez pas à éviter le conflit avec votre Responsable. Cela semble curieux, n’est-ce pas ?
En effet, le mot conflit a mauvaise presse ; et pourtant… Il y a une différence importante entre la violence et le conflit : la première interdit toute communication tandis que le second, en posant les différences de points de vue, permet justement le dialogue. C’est notre point de vue et celui de Charles Rojzman (Bien vivre avec les autres, Une nouvelle approche : la thérapie sociale, 2009 ed. L’univers psychologique).
En effet, nous confondons souvent les deux : la peur du conflit est en vérité la peur de la violence. Le conflit fait partie de la vie, il est même la caractéristique principale de la démocratie. Vivre en démocratie signifie être en permanence dans le désaccord, le débat, la contradiction, les pensées multiples.
La violence est, en quelque sorte, le contraire du conflit puisqu’elle nous engage à fuir l’autre ou à l’agresser, sans qu’il y ait une véritable confrontation des points de vue.
Accepter des décisions auxquelles on n’adhère pas conduit droit à la violence : entre le manager et sa hiérarchie, entre le manager et son équipe ou encore entre différents membres de l’équipe. La violence a des effets parfois immédiatement visibles : dérapages verbaux, manque de contrôle émotionnel, et parfois indirects : fatigue, stress, détérioration de relations de travail, etc.
C’est ici que « la résistance » du Manager à sa hiérarchie est aussi un moyen de prévenir les risques psycho-sociaux (RPS), qui font beaucoup parler d’eux en ce moment.
Les bénéfices d’une négociation ou d’une « résistance ».
« Résister intelligemment » vous apporte au moins 9 bénéfices concrets :
- Vous assumez pleinement les responsabilités de votre fonction.
- Vous comprenez mieux la décision de votre hiérarchie, le contexte, les contraintes, les effets, les modes d’application, etc.
- Vous placez votre hiérarchie face à ses responsabilités, à court et moyen terme.
- Vous aidez votre hiérarchie à clarifier sa vision, à réfléchir; elle a besoin d’être « challengée », pour prendre des décisions éclairées.
- Vous trouvez des solutions meilleures que la solution initialement proposée ou imposée.
- Vous êtes convaincu d’avoir fait réellement le maximum pour infléchir la décision.
- Vous renforcez votre estime de vous-même.
- Vous conservez votre crédibilité auprès de vos équipes (« à quoi servirait un manager qui se contente d’appliquer les décisions de sa hiérarchie ? »)
- Vous découvrez peut-être des qualités de votre Responsable que vous ne soupçonniez pas.
Vous n’avez pas à subir, sans discuter, les décisions de votre Responsable.
Vous n’avez pas non plus à lui désobéir ou lui manquer de respect.
Si l’application d’une décision est moralement intenable ou stratégiquement aberrante, vous avez la responsabilité de la discuter, voire, en dernier recours, si aucun ajustement n’est possible, de la refuser purement et simplement.
Vous gagnerez toujours à prendre l’initiative de rencontrer votre Responsable, même lorsque vos visions d’une situation divergent.
Un point essentiel : quel que soit l’issue de votre échange, c’est la qualité de votre dialogue qui permet de conserver ou développer la relation de confiance avec votre Responsable.
Nous sommes conscients que la « résistance » intelligente à une décision imposée est parfois délicate, complexe. Aussi, l’appui stratégique et psychologique d’un coach est précieuse.
Nous sommes disponibles pour approfondir le sujet avec vous, contactez-nous.
